互联网巨头“怕死”焦虑大爆发

12月5日，滴滴宣布组织架构升级。在这次升级中，滴滴将“升级安全体系”放在了所有调整描述的首位，对核心业务和多部门进行了合并、调整，其中专快车事业群合并，成立网约车平台公司，原小桔车服和汽车资产管理中心（AMC）合并，升级为新车服，成立车主服务公司。

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此前，腾讯、小米、美团、阿里等互联网巨头都在今年完成了新一轮的组织架构调整。他们为何不约而同地进入组织架构调整期？这是一种怎样的信号？具体来说，他们的调整有哪些特点？
 
如下内容或许可以找到一些答案。

“不可持续是无法持续的，如果你真的不能持续了那就真的不能持续了。” 陈春花教授在几年前的一次演讲中将企业转型的起因之一聚焦在“可持续”三个字上。

9月30日，也就是国庆假期的前一天，腾讯公众号发布了一篇名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章。文章公布了腾讯的企业组织架构大调整，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，并将原七大事业群压减至六个。这是腾讯时隔6年后首次动刀组织架构。无独有偶，9月13日，雷军则通过内部邮件的方式，宣布了小米集团最新组织架构调整和人事任命，同时将电视部、生态链部等四个业务部重组成十个新的业务部。

小米也好，腾讯也好，对组织架构的调整大部分源自对未来的焦虑，更是一个典型的反惯性行为。企业的组织惯常被广泛用来解释一个现象——为何那些诸如电信（WorldCom）、安然（Enron）、宝丽来（Polaroid）等曾经盛极一时的世界行业巨头在时代的洪流中纷纷折戟？

而如何打破组织惯性问题，对于主张不断迭代的互联网企业，尤其是对一线互联网企业来说，除了产品、组织架构和相关配套的战略或许也必须成为完成自我迭代。而这种迭代，与产品的“拉新、留存、促活、营收”表现方式不同，目的却一致——为了在不断变化的市场中长足发展。

中年危机下，腾讯提早一年的变革

先从本次的话题的引子——腾讯说起。

马化腾曾在2015年的世界互联网大会中明确表示，腾讯每隔7年便会有一个比较大的调整。这么看来，这次腾讯的组织架构调整提早了一年。从整部“腾讯史”来看，腾讯一共3次动刀组织架构，而上一次是2012年。

2012年是中国互联网的重要节点。根据工信部统计的数据，2012年，移动互联网用户净增13004.1万户，达到76436.5万户。其中，手机终端用户是中国移动互联网用户的主体。CNNIC发布的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2012年12月底，我国手机网民数量为4.2亿，手机成为第一大上网终端。

自2012年调整后，腾讯从原来以产品为导向的业务系统升级为事业群制，把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），后续又将微信独立，单独成立了WXG。

第二次的架构调整，马化腾在给员工的信中做出了说明，他表示：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势。”

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（腾讯2012年调整的组织结构图，图片来源网络）

而近期被各大媒体和行业来回拆分解读的腾讯第三次组织结构调整，基本还是延续了那时确立的事业群式。即在原有七大事业群的基础上进行重组整合，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，保留原有的企业发展事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群、微信事业群。

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根据调整方案，腾讯的B端业务，将统一打包到了CSIG，涉及范围包括：云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等，即并入了原CDG企业发展事业群智慧零售战略合作部；原MIG移动互联网事业群安全、地图、医疗、智能平台等业务团队；原OMG网络媒体事业群开放平台部ToB相关团队；原SNG社交网络事业群云业务线、在线教育部、实验室群团队；原S1微瓴物联平台部、政务业务部。也就是说，这次的组织调整某种意义上来说还属于“微调”。

（腾讯2018年调整的组织结构图，图片来源网络）

战略决定组织，综合来看，腾讯总体的组织模式并没有变动，调整的只是在新战略下的不同的侧重点。

马化腾将这次调整可以归结为三个关键词：“革新”“升级”“腾讯迈向下一个20年的新起点”。同时他还直接表示，互联网的下半场属于产业互联网，上半场通过连接，为用户提供优质服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。

有业内人士分析指出，在QQ日益呈现衰落趋势之下，腾讯这种将发展较为不错的内容平台与QQ等社交流量平台融合发展的调整，不失为明智之举，“在过去的一两年里，相比OMG内容平台还不错的发展势头，以QQ、QQ空间为主要核心的SNG越来越游离于腾讯的大战略之外。”

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战略决定组织，而大势决定战略。这样的改变，与其说是主动求变，不如说是已经到了不得不变的情况。下半年以来，没有梦想、水逆、中年危机、舒适圈等负面标签挥之不去。

（截止10月9日，腾讯一年股价实时行情图）

最直接的表现便是今年腾讯的股价表现，截止10月10日，从今年1月最高点476.6港元已一路下滑到293.8港元，成为腾讯上市以来最大的股价跌幅。而受10月11日开始的大市影响，腾讯的股价更是跌幅惨重，最低跌至267港元。

不知道自我变革走出舒适圈的腾讯，能否得到市场的认可。

和产品一样快速迭代的小米组织架构

和腾讯相比，小米不断折腾组织架构的频率高了许多，从2016年算起，至少每年一次。“小步快跑、快速迭代”算是小米在产品上的八字箴言，而小米对组织架构的态度似乎也能让人感知到对这八个字的应用。

小米上市前后，在一大波各类的舆论中，小米逆袭的故事最为人津津乐道，广为传播。而逆袭故事的开始，一般都始于下滑。

2015年，在高速发展的5年中，小米的估值飙升了180倍。也就是在这个阶段，小米遇到了瓶颈，甚至用内忧外患来形容也绝对不为过。

内部的销量越来越大意味着供应链不能有丝毫闪失，而供应链问题导致缺货现象，甚至让被小米贴上了“饥饿营销”的标签；而外部的竞争对手也越来越多、越来越强大，华为推出的互联网手机品牌荣耀成为小米强劲的对手，而OPPO和vivo也借助强大的线下渠道开始崛起。与此同时，芯片供应商高通的一脚急刹车成为压垮的最后一根稻草。

数据显示，2015年小米定下的一年的总销量目标8000万台，最终只实现 7000万+的销量。主要原因或许就是供货不足而非手机不好卖。与不断变大的需求量形成对比，小米却将每轮的开售量都定的很少。有消息称，当2015年的 “米粉节”当天，黑色版小米5的备货只有2000台。

面对一直没法解决、诟病已久的供应链问题，雷军决定亲自接管。

2016年5月18日，雷军发布了一封对小米来说至关重要的邮件——宣布架构调整，任命小米科技联合创始人、副总裁周光平担任首席科学家一职，负责手机前沿技术研究。其此前负责的小米手机研发和供应链管理团队，今后将直接向雷军本人汇报。

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与此同时，雷军还要求另外一位联合创始人让出供应链负责人一职，由他亲自担任。他亲自与富士康、三星以及其他供应商谈判，确保小米不必等待零部件，稳定生产。

这样的调整和执行后，小米确实卷土重来。2017年第二季度，小米手机的出货量环比增长70%，达2316万部，创造了小米季度手机出货量的新纪录。小米开始重新恢复了高速增长。“这是小米发展史上意义非凡的重大胜利。”雷军说，“2017年是小米的逆袭之年。世界上没有任何一家手机公司，销量下滑之后能够成功逆转，除了小米。”

直到2018年9月13日，雷军再次通过内部邮件，宣布小米要进行一次足迹架构的调整，而这次距离最近的调整被誉为是小米成立以来最大的组织架构变革。而这次调整，应当和一年前的那次调整打包在一起看。

2017年11月24日，雷军通过内部信的方式宣布组织构架调整。此次调整涉及总裁林斌和高级副总裁黎万强等人。原先负责小米网的总裁林斌转而兼任小米手机部总经理，直接向雷军汇报，原负责小米市场和小米影业的黎万强改任为品牌战略官，同时出任顺为资本投资合伙人，强化小米和顺为在投资领域的协同。

有媒体注意到此次调整最值得关注的一点是，洪锋、刘德、王川和祁燕升任公司高级副总裁，其中洪锋、刘德、王川都为小米联合创始人，此前职位是副总裁。早在几年前，联合创始人黎万强已被晋升为高级副总裁。

当时不少媒体分析，这次调整被外界认为是为内部少壮派提供了更多施展才华的空间。目前看来，这可能是少壮派的上前一步的铺垫。

9月13日宣布的这次调整是小米上市之后的首次重大调整，也是成立以来最大的组织架构变革。

雷军在信中宣布，负责小米生态链业务的刘德、负责小米电视业务的王川不再掌管小米具体产品业务的部门。小米新设集团参谋部和集团组织部，进一步增强总部管理职能，并同时调整王川、刘德、洪锋和尚进等高管的工作分工；命高级负责那干脆洪峰为小米金融董事长兼CEO；原有电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，部门经理直接向雷军汇报。

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（小米组织架构调整图，来源见图片水印）

雷军在内部信中，多次强调了年轻人对于小米未来发展的重要。他表示，没有老兵，没有传承；没有新军，没有未来。雷军同时介绍，本次任命的十多位总经理中，80后占据大多数。

而这次的调整“大脑”和“肌肉”成为解读的关键词。大脑指的是新设的集团参谋部和集团组织部。联合创始人、高级副总裁王川和刘德分别担任集团参谋长和组织部部长，以此进一步强化总部“大脑”的管理职能。而肌肉，指的便是把年轻干部推到一线的做法。

而这也可能仅仅是开始。雷军在接受采访时表示，小米的组织调整还会继续：“这次是个重要的开端，的确才是开始。公司有近 20000 人，这次调整才涉及原来的四个部门（MIUI、互娱、生态链、电视）的 4700 多员工。手机部、销售与服务部只是接收了一些分拆出来的团队，并不在这次调整范围内。”

同时，雷军还表示，“未来2年内，小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。你想，哪有一劳永逸、一步到位的组织调整。这是个渐进的过程，也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。”

从树状到大中台：优雅转身的阿里

腾讯、小米这两家企业近期的组织架构调整中，不少人看出了致敬阿里巴巴的味道——腾讯的B端发力和小米的“接班人计划”。

相比雷军一言不合发内部信宣布组织架构调整的频率，马云还要“疯”。坊间甚至有评比认为马云是最热衷架构调整的互联网领导人，几乎每隔一段时间就会传出阿里巴巴架构调整的消息。

2011年，一淘、天猫，三者从淘宝网拆分，团购平台聚划算独立运营；2012年，设立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务、阿里云为七大事业群；2013年1月10日，拆分出25个事业部，以此给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会；2013年9月，阿里巴巴成立网络通讯事业部，OS事业部升级为OS事业群，原B2C事业群总裁张勇出任阿里巴巴集团COO，阿里巴巴CEO陆兆禧亲自挂帅移动业务；2014年，阿里集团COO张勇、原淘点点事业部总经理王煜磊、阿里副总裁张建锋得到重用……

阿里汽车总经理曾对媒体表示：“阿里每年都会进行组织架构调整，就像过年一样，不调整没了年味。”

如果追溯近3年阿里巴巴的架构调整，应该从2015年年底的“大中台、小前台”战略说起。

2015年12月7日，阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，进而形成“大中台，小前台”的组织和业务体制。

同时成立阿里巴巴集团中台事业群，张建锋担任总裁，并且作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。阿里中台事业群包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。与此同时，张建锋还将带领两个创新的社区化产品，闲鱼和淘宝头条。

阿里巴巴这样阐释中台：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，这些数据经过梳理、分析，更精准地描绘用户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面，从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。

从“树状”管理结构到“大中台，小前台”组织机制和业务机制，目的就是为了适应时代的变化和发展的需求。彼时调整后，作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台形成强力支撑。

实际上，就是这个大中台的架构，便是为了达到即时调用和支持创新的作用，高内聚、松耦合是其中的关键。

也就是说需要一定的内聚，使得中台向外输出的服务相对完整，前台调用之后能够快速产生能力，交付服务；同时还需要松耦合，不同中台中心之间没有强关联，不会因为没有调用A中心的某个服务、而使得B中心的服务无法实现。

这项战略和阿里的云计算战略升级密切相关，也奠定了阿里2B阵地战的方式。有媒体分析阿里通过这次组织调整，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。同时，让更多优秀的年轻人承担起更大的责任。

这之后阿里巴巴“大中台”组织架构沿用至今，从近几年表现来看，这套组织架构模式功不可没。而近期腾讯、小米两家企业的组织架构转型中，也都开始看到了“大中台”的味道。

“大中台”的架构形成后，阿里组织架构调整的动作也未停下。

2016年年底，张勇将天猫与聚划算整合，推出“三纵两横”架构，即三纵为服饰、家电、快消；两纵为针对天猫商家的营销平台和运营中心。2017年1月13日，阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级，全面拥抱“五新”即新零售、新金融、新制造、新技术和新能源战略。

就像张勇在2017年年初的公开信中说：“不断升级自我，时刻具备拥抱变化的热情和能力，必须成为核心竞争力”。

华为的改变缓慢却足够穿透力

华为的组织架构在30年的风雨历练中，已被推翻、重构多次，在一次次的变革中已被众人描述为“完成了系统思考和整体变革”。甚至一度成为商业畅销书作者的朝圣圣地——《华为组织运营方法论》《华为讲管理》《班长的战争》《华为本质》《华为你学不会》等书籍，都将华为的组织和管理作为样板。

但真的有永远在高高在上的神坛的组织架构么？

2016年8月15日，任正非发表内部讲话，他表示：华为三十年的“大限”就要到了。任正非称，华为要想不死重获新生，等待华为的就是一场大的改革，涉及组织、结构、人才等诸多方面。任正非在讲话中提议成立战略预备队，“加强组织的血液循环”，通过结构改革来实现未来华为运作方式的转变。

一直饱受争议的余承东对变革和转型的观点，与充斥着“颠覆”“快速迭代”等关键词的互联网行业对比后，看起来有些格格不入。

他认为大公司的转型是漫长的，同时，转型最关键的是观念。他表示，“华为的思想、思路、习惯都需要改变，改变是最难的，尤其已经形成长期习惯了以后。但这个转变一旦完成了以后，华为的爆发力将会非常强。我现在干的事情就是帮助华为转变思维，转变习惯。”

而余承东对待转型的观念，与大部分传统硬件企业向互联网靠拢的观点类似。一位投资人曾这样评价，“对于华为手机的未来，应该重塑自己的观念，从系统设备，转向终端设备，来适应互联网公司的思维跟本事，而不仅仅是找到一个拯救自己的大兵瑞恩。”

华为的战略转型在组织架构上开始逐渐体现。

在《华为组织30年演变》一文中，解释了华为组织架构图中股东会、董事会、轮值董事长等地位、负责板块和具体内容。

文中写到：股东会是华为公司的权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策；董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护；公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是华为公司最高领袖。监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。

（华为组织架构图截至2017年12月31日，来源网络）

2017年，在原有的运营商业务、企业业务和消费者业务等基础架构板块中，华为成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。

2017年才入局云服务市场，但一年中成绩显著。数据显示：截止2018年上半年，华为云收入同比增长700％，合作伙伴增长45％，已发展云服务合作伙伴6000家，云市场新增上架应用872个。有专家分析，华为云能够突飞猛进的重要原因是，除了集团高层重视外，集团内部数据“篱笆墙”先打通，坚定不移地走高端路线。

与腾讯、阿里巴巴、小米等原生互联网企业相比，对“云”“5G”等新科技、新模式的嗅觉和起步相对缓慢，但执行力毫不逊色。矩阵式组织结构在某些方面并不意味着落后和失败。或许评判组织模式或组织架构的好坏，合适与否才是关键要素。

百度：从All in AI到落地执行

近几年，百度的组织结构的调整中吸引了社会和行业大量关注和给予最大期望的变革，便是那场以陆奇为主导的“夯实移动基础、决胜AI时代”战略下的调整。

从2017年年初开始，以陆奇进入百度为节点，百度对原有组织架构的调整，部分与人工智能无关的业务被边缘化。

到任一个月后，陆奇还将百度的业务梳理分划为四个象限。以关键使命和非关键使命为纵轴，主航道和支持的护城河项为横轴。纵轴区分的是与核心业务相关联的程度，横轴体现的则是业务的战略级别划分。而纵轴的“关键使命”项对应的是夯实移动基础，“非关键使命”项对应的是决胜AI时代。

（百度的四个象限，本图来源《财经》杂志）

庞杂的百度业务通过这四个象限，被梳理了出了轻重缓急。具体来说，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。

根据这些“轻重缓急”的象限划分，本来并列存在的业务也有了去留。

2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部。同时，在All in AI的思路下，2017年2月，医疗事业部被裁撤，2018年4月百度外卖出售，随后百度糯米、百度金融、百度国际化等业务被拆分。

在这系列的调整中，百度的财务也开始回暖。数据显示，2017年4个季度分别同比增长6.8％、14.3％、29％和29％，2018年Q1同比增长31％。也就是说，市值一度跌至500亿美元的百度，在2017年10月冲破900亿美元关卡，与陆奇所想要达到的千亿市值无限接近。

变革的成绩一路高歌猛进中，百度继续升级All in AI战略。智能驾驶事业群组、百度AI技术平台体系、智能生活事业群组相继成立。而后形成了六大事业群平行的基本架构。六大事业群组分别是搜索公司、AI技术平台体系、智能驾驶事业群组、智能生活事业群组、新兴业务事业群组和金融服务事业群组。

然而，百度的转型和调整在一年后戛然而止。2018年5月，陆奇离开百度。虎嗅的《陆奇止步百度深水区》一文中提到了一个不愿具名的百度中层的看法：“想清楚变革的方向不困难，困难的地方在于你推动变革的过程太难了。你可能会说，我把组织架构调了、把业务结构也调了，剩下的就是执行了，不是很简单吗？但你发现不是这么回事儿，很多隐形的东西是无法调的。陆奇做的所有的事情我们都能感受得到，所有员工都能感受得到，但阻力非常大。”

不少人将陆奇这次戛然而止的变革调整，形容为一次“触礁”，而其中的关键是百度的文化。

与阿里、小米、腾讯等企业相比，百度掉头的难点不问不在架构调整，而在执行。或许和华为一样，巨轮掉头的美好愿景无法单纯寄托于一个拯救自己的大兵瑞恩。

小结

“不变革，就灭亡” 在外部环境快速发展的市场中，这句话已经成为不少管理者自我嘲讽的名言了。

实际上，腾讯针对To B提出的看未来20年的调整、小米不断让年轻人走上前的思路、阿里的大中台战略、华为的云服务部门，这些互联网产业相关的巨头纷纷调整组织架构，都是为了应对外部环境的改变，或者说能预见到的即将到来的改变而进行的调整和变化。而人工智能（AI）、大数据（BIG DATA）、云计算（CLOUD）这三项 “ABC”产业，已经成为当今互联网企业不得不攻下的堡垒。

那么除了外部环境的改变，还有哪些企业组织变革的因素？

台湾政治大学企业管理系教授黄家齐在所著的书籍中汇总了促使组织变革的六大要素，分别是就业人口本质、科技革新、经济冲击、竞争态势、社会趋势、国际政治局势。其中，就业人口本质因素汇总了员工文化背景分歧、人口结构改变、人口老化、新进人员技能不足等问题；科技变革对应的是人工智能、大数据、云计算等相关的科技发展带来的冲击。

然而企业组织架构调整的原因大同小异，结果却大相径庭。从百度的案例中就能看到，一个企业成功调整组织架构，完成业务梳理仅仅是一个开始。完成战略目的、落地到执行层才是企业组织架构调整成功与否的关键评判标准。

黄家齐将抗拒变革的因素以个人和组织划分为两大类。而其中就组织方面来说，结构性惯性、团体惯性、倾向接受局部变革、威胁到专业人士、威胁到既有权力关系、威胁到既有资源分配，成为主要原因。

而其中，惯性和威胁成为主要关键词，这也是现实状况中阻碍企业变革转型的主要原因。

1.组织调整中惯性问题

早在1977年，由迈克尔·哈南（M. T. Hannan）与约翰·弗里曼（J.H.Freeman）提出的《组织生态学》中最早提出了结构惯性的概念。他们认为结构惯性来自于可复制和稳定的组织结构，制度化、标准化和惯例化是其基本构成要素， 并指出结构惯性的存在会阻碍企业在动态环境中的适应性变革。

经过数百年间这个概念几经补充迭代，目前学术界认为：企业组织惯性沿着“决策层面→资源层面→执行层面→网络层面”顺次显现出认知惯性、战略惯性、资源惯性制度惯性、流程惯性、惯例惯性、结构惯性和关系惯性，文化惯性则贯穿于组织惯性显现路径的全程。而这里的惯性和陆奇曾经用来形容百度的“肌肉记忆”异曲同工。

陆奇曾在入职欢迎宴上用关于自行车的故事，告诉新同事改变需要对抗“肌肉记忆”：任何组织都和人一样，阻力来源于自己的你体内的千千万万个已经习惯执行过往经验的细胞，而在百度，这是四万人集体根深蒂固的记忆。

而小米、阿里这类动不动就爱调整组织架构的企业，他们的肌肉记忆和惯性，或许就是不断调整和变革。

2.威胁到了企业既有“生态”

在雷军发布内部邮件，宣布小米最新组织架构调整和人事任命的当天，就有不少媒体的解读在架空还是交棒之间徘徊游移。虎嗅撰文表示：“老兵”们逐渐交棒，不再负责一线业务，未来更聚焦于公司、集团整体的发展。

这类的阴谋论不足为信，但触痛或威胁到既有权力关系、资源分配是必然的。

余承东对华为的改造所面对的压力，要不是有任正非的坚定“护持”，结果应该也和陆奇对百度的调整一样——不了了之。

华为P1技术负责人李小龙则总结，余承东的一切变革，都在指向华为在功能机时代漠视用户体验的问题。包括他逼着对智能机相关经验为零的技术团队，去对标三星的GALAXY团队，包括他总是对手机背后印的小字，LOGO的位置高一点还是低一点类似的细节严防死守。这让一直习惯于B2B管理模式的华为团队苦不堪言。

这一点，在百度中表现得更为“惨痛”。陆奇进入百度一个多月后，百度首席科学家吴恩达（Andrew Ng）在英文自媒体平台Medium及微博、Twitter等个人社交平台发布公开信，宣布自己将从百度离职。

而这些高管、专家的离职对百度产生的阵痛才开始。2017年5月，曾操盘百度内容生态的副总裁陆复斌在朋友圈宣布即将离开百度；当年9月，原百度研究院院长林元庆宣布离开百度自行创业……

不破不立，调整和变革本来就代表着对“既有生态圈”的威胁和冲击，而这一方产生“反弹”需要如何应对，应当在行动开始就想好了取舍。

哈弗商学院的John Kotter列出了管理者想要进行变革时常犯的错误，其中包括了未建立需要进行变革的危机意识；缺少有力的联盟来主导变革；缺乏变革愿景，且未能有效地沟通此一愿景；未移除可能阻碍愿景达成的障碍；欠缺提供短期可完成的战果；太早宣布胜利；未将表格扎根于组织文化中。

针对这八个问题Kotter制定了八个步骤来完成既定的变革计划。

（1）借有说服力的理由，建立急需变革的危机意识；

（2）成立具备足够权力的联盟来领导变革；

（3）创造新愿景，以领导变革与相关策略；

（4）组织内部充分沟通愿景；

（5）去除变革障碍物，鼓励冒险与创造性解决问题的方法，借以达到赋权给相关人士，使他们得以完成新愿景；

（6）计划、创造并奖酬近程战果，借由近程战果将组织引导至新愿景；

（7）巩固战果、重新评估变革，并且于新计划中进行必要之调整；

（8）公开揭示新做法与组织成功之间的关系，借以将变革深植于组织之中。

陈春花教授曾从众多优秀的企业中概括为三点：一是保持足够的增长，以确保应对变化的能力和空间；二是变革自己，用持续转型表格来或许自己的生长；三是组从规律，遵从于市场的规律、客观发展规律。

矩阵式、树状式、扁平式、事业群组式……怎么样的组织架构是最好的？实际上，一定的生命周期内，针对现有业务和未来发展战略规划，合适的才是最好的，而企业要做的便是去接受不断的改变。

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