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　　有人说，考核是双刃剑，做好会让魔鬼变成天使，做不好会让天使变成魔鬼。也有人说利益驱动，着眼于人的利己心，文化驱动，发掘人对荣誉和精神的追求，但是很多培训机构都想做绩效考核，但大多数都不太成功，培训机构绩效考核缺陷有哪些?

一、认知上的问题

培训机构为什么要做考核?是以下这些目的吗?

1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责;

2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目;

3、用来作为发奖金的主要依靠;

4、用来作为定岗、晋升等标准。

我认为绩效考核的三大目的：

一是促进团队达成战略目标;

二是直接提升培训机构绩效;

三是支持员工提升个人能力。

在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

二、技术上的问题

我看到一些绩效考核工具书，作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

三、人的问题

绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：

1、复杂的不是方法，而是人的思想;

2、统一方法前，先要统一思维;

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持;

4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值;

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益(包括收入、职位、职业发展、职业价值等)，其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

四、模式上的问题

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。

而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

如果绩效模式用错了，结果是什么?

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭;

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上;

3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远;

4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

五、文化与价值观的问题

很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力;也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

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